Quando si parla di programmare la produzione, capita spesso che il pensiero vada immediatamente al reparto dove si creano gli articoli.

Di solito, le domande che ci poniamo sono:

Quale ordine realizziamo prima?
A chi lo facciamo fare?
Su quale macchina?
Quando iniziamo?

Sono tutte domande giuste che, tuttavia, raccontano soltanto una parte della storia.

Infatti, programmare la produzione non significa solo prendere decisioni che coinvolgono i materiali, le persone e i macchinari, ma anche i fornitori, i clienti, la capacità produttiva e le disponibilità finanziarie.

Insomma, ridurre la programmazione della produzione a come si organizza il reparto sarebbe un po’ come dire che governare il traffico significa decidere quale auto parte per prima al semaforo.
La sequenza conta, certo. Ma prima bisogna capire dove devono andare le auto, quali strade sono disponibili e dove rischiano di formarsi gli ingorghi.

Che cosa significa programmare la produzione?

In termini tecnici, possiamo definire la programmazione della produzione come il processo attraverso il quale un’azienda stabilisce:

• quali risorse saranno necessarie
• in quale quantità
• in quale momento
• come dovranno essere allocate

allo scopo di produrre ciò che serve, quando serve e nelle quantità richieste (dai clienti o dalla strategia dell’azienda stessa).

Le risorse coinvolte possono essere molto diverse. Ci sono la manodopera, i macchinari, le attrezzature, le materie prime, i componenti. E poi gli spazi, la capacità produttiva e il tempo. Soprattutto il tempo, che resta la mia variabile/risorsa preferita.

Il problema, quindi, va ben oltre la domanda: “Che cosa produciamo domani?”

La domanda vera è più simile a questa:

“Come facciamo a mettere a disposizione le risorse giuste, nel momento giusto, e soddisfare la domanda senza creare costi e inefficienze inutili?”

E qui la faccenda diventa decisamente più interessante perché serve creare una serie di criteri che mettano insieme tutte le condizioni di massima efficienza aziendale. Criteri che vanno condivisi con la politica direzionale e resi coerenti con la gestione dell’azienda.

La programmazione produttiva inizia dalla domanda di mercato

Ogni sistema produttivo si trova, in forme diverse, davanti allo stesso problema.

Da una parte c’è il mercato, con i clienti che chiedono i prodotti, le quantità e le date di consegna.
Dall’altra ci sono i fornitori, dai quali arrivano le materie prime, i componenti e i servizi necessari per produrre.
Nel mezzo c’è l’azienda. Ed è proprio lì che devono incontrarsi due flussi molto diversi.

Il primo è il flusso delle informazioni, che in buona parte percorre il sistema da destra verso sinistra, come da figura più sotto:

• dal mercato arrivano informazioni sulla domanda
• da quelle informazioni nasce la programmazione della produzione
• dal programma produttivo derivano, a loro volta, le esigenze di approvvigionamento, le previsioni produttive e gli impegni di spazi e distribuzione in uscita
• dalle esigenze di approvvigionamento arrivano, a loro volta, le previsioni di acquisto e gli impegni di spazi in magazzino.

Il secondo è il flusso fisico dei materiali:

Fornitori → Magazzino → Produzione → Distribuzione → Mercato

La figura seguente rappresenta bene questa relazione.

 

Come è facile intuire, il flusso informativo precede, temporalmente, quello fisico. Pertanto è in questa fase che abbiamo la possibilità di incidere su come programmare la produzione con strategie e criteri gestionali unici.

Quando i materiali entrano fisicamente in azienda e si possono vedere, toccare, pesare e tracciare, le tattiche di gestione della produzione devono essere già presenti e chiare nella nostra mente. In caso contrario, l’azienda presta il fianco a inefficienze e costi.

Programmare significa decidere il ritmo dell’azienda

Uno dei primi obiettivi della programmazione è stabilire quale ritmo produttivo adottare.

• Quanto dobbiamo produrre?
• Quanto velocemente?
• Dobbiamo aumentare le scorte oppure ridurle?
• Dobbiamo recuperare un portafoglio ordini arretrato?
• Oppure dobbiamo rallentare perché la domanda sta diminuendo?

Sono decisioni tutt’altro che neutre.

Immaginiamo un’azienda che riceva mediamente ordini per 1.000 pezzi alla settimana ma ne produca 1.200. Per qualche settimana potrebbe sembrare perfino una buona notizia perché le macchine lavorano e gli operatori sono occupati. Peccato che quei 200 pezzi in più, settimana dopo settimana, vadano da qualche parte. Di solito in magazzino.

E dopo dieci settimane potrebbero essere diventati 2.000 pezzi prodotti, pagati, movimentati e stoccati senza che il mercato li abbia ancora richiesti.

Possiamo dire che la produzione è stata efficiente? Dipende.

E l’azienda nel suo complesso?
La risposta diventa decisamente meno scontata.

È stata efficiente se quei 1200 pezzi sono stati previsti e voluti dalla strategia di programmazione.
Non è stata efficiente se quei 1200 pezzi sono stati lavorati e creati indipendentemente dal piano aziendale, ma sono stati trascinati da cause terze oltre la volontà strategica interna.

Il difficile equilibrio tra domanda, capacità produttiva e scorte

Un buon piano di produzione cerca quindi un equilibrio fra almeno tre elementi: domanda, capacità produttiva e scorte.

Se produciamo meno di quanto il mercato richiede, aumenta il residuo ordini e possono allungarsi i tempi di consegna.
Se produciamo sistematicamente più della domanda, aumentano le giacenze.

E le scorte, per quanto rassicuranti possano sembrare, hanno piccoli difetti:

• Costano
• Occupano spazio
• Immobilizzano il denaro
• Devono essere movimentate
• Possono diventare obsolete
• E qualche volta finiscono perfino per nascondere problemi che sarebbe stato più utile affrontare

Ecco perché la programmazione produttiva cerca spesso di governare queste oscillazioni mantenendo, quando possibile, una certa stabilità nella forza lavoro e nell’utilizzo delle risorse.

Cambiare continuamente numero di persone, turni o capacità disponibile per inseguire ogni piccola oscillazione della domanda potrebbe essere complicato, costoso e organizzativamente logorante.

Chi programma la produzione?

Qui incontriamo uno degli equivoci che vedo più frequentemente.

Di solito la programmazione viene affidata a una persona e da quel momento diventa, magicamente, “un problema suo”. Peccato che quella persona debba programmare sulla base di informazioni che arrivano praticamente da tutta l’azienda.

• Il Commerciale porta gli ordini, le previsioni e le informazioni sul mercato.
• Gli Acquisti conoscono la disponibilità, le condizioni e i tempi dei fornitori.
• La Produzione conosce la capacità, i vincoli, gli attrezzaggi, i processi operativi e i problemi degli impianti.
• La Logistica deve sapere quando saranno disponibili i materiali e i prodotti finiti.
• L’Ingegneria, o l’Ufficio Tecnico, devono rendere disponibili i cicli, le distinte base e tutte le informazioni tecniche affidabili.
• L’Amministrazione e la Finanza devono sostenere economicamente gli acquisti, le scorte e l’attività produttiva.

E potremmo continuare.

Per questo considero la programmazione una delle attività più trasversali dell’intera organizzazione. Pertanto, il programma produttivo lo può preparare una persona sola ma la qualità del programma dipende da molti.

Il problema della complessità produttiva

Naturalmente esistono sistemi produttivi relativamente semplici e altri che assomigliano di più a una partita a scacchi. In ogni caso, più aumentano i prodotti, i codici, le lavorazioni, i macchinari, i vincoli e le varianti, più cresce la difficoltà di coordinamento.

Pensiamo a una produzione nella quale:

• Uno stesso componente deve attraversare più reparti.
• La lavorazione A deve terminare prima della B.
• La B richiede un’attrezzatura condivisa con un altro prodotto.
• La macchina C ha una capacità limitata.
• Un materiale critico arriva fra cinque giorni.
• Nel frattempo entra un ordine urgente di un cliente importante.

Ed ecco che quello che sulla carta sembrava un piano perfettamente ragionevole comincia a scricchiolare.

Ma, d’altronde, la vera funzione e natura della programmazione è proprio questa:

gestire i vincoli e decidere le priorità.

Ricordiamoci che, per produrre, possiamo affidarci a delle grandezze finite, ovvero misurabili e limitate.
La capacità produttiva è finita.
Le ore disponibili sono finite.
Le persone sono finite.
Le macchine sono finite.
Anche la pazienza del responsabile di produzione, per esperienza, tende ad avere una capacità finita.

Quello che voglio dire è che determinare queste grandezze non è un procedimento scontato che vedo portato a termine in modo chiaro in tutte le aziende con le quali lavoro. Spesso c’è da rimettersi seduti a un tavolo e ricalcolarle da capo, perché senza l’attendibilità di questi valori il piano produttivo salta subito.

Ecco perché programmare è un questione complessa che richiede un avanzamento prudente, progressivo e logico.

Inseguire la domanda: la strategia di adattamento

Una delle possibili modalità con cui l’azienda può affrontare le variazioni della domanda è la cosiddetta strategia di adattamento.

Il principio è intuitivo: si cerca di adeguare il ritmo produttivo all’andamento della domanda. Se la domanda cresce, cresce la capacità utilizzata. Se diminuisce, il sistema produttivo rallenta.

L’adattamento può avvenire utilizzando, per esempio, gli straordinari, le variazioni dei turni, il personale temporaneo, i terzisti o altre forme di flessibilità produttiva. È una soluzione che può avere senso quando il mercato presenta oscillazioni marcate e quando accumulare prodotti a magazzino sarebbe costoso o rischioso.

Tutto questo, però, ha un prezzo. Una produzione che rincorre continuamente il mercato può generare forti oscillazioni nell’utilizzo delle risorse, nell’organizzazione dei turni, negli acquisti e nel carico delle persone.

La domanda da porci, quindi, è la seguente:

quanto vogliamo adattare la produzione alla domanda e quanto, invece, vogliamo assorbire le oscillazioni attraverso le scorte?

Ed è una decisione che cambia profondamente da azienda ad azienda. Qui, onestamente, dovrei introdurre il concetto di punto di disaccoppiamento per spiegare meglio. Prometto che lo farò presto scrivendo un altro articolo.

Il programma perfetto dura poco

C’è infine un punto che considero fondamentale:

programmare significa lavorare sul futuro.

E il futuro, con una certa maleducazione, ha l’abitudine di cambiare.

Arriva un ordine urgente.
Un fornitore ritarda.
Una macchina si ferma.
Un operatore manca.
Un cliente sposta la consegna.
Una materia prima diventa improvvisamente indisponibile.

Per questo un buon sistema di programmazione deve essere contemporaneamente strutturato e flessibile.

Strutturato, perché serve un metodo.
Flessibile, perché il piano deve poter reagire alla realtà dei fatti.

PROGRAMMARE, quindi, SIGNIFICA (spesso e quasi sempre) RIPROGRAMMARE.

Facciamo pace con questo assunto: non esiste un piano produttivo che rimane stabile molto a lungo. Se ce l’avete, consideratevi fortunati. Significa che il vostro sistema produttivo è equilibrato e pronto a usufruire dei massimi vantaggi dettati dall’efficienza.

C’è una differenza enorme tra modificare consapevolmente un piano perché le condizioni sono cambiate e trascorrere ogni giornata spegnendo incendi. Nel primo caso stiamo governando il sistema. Nel secondo è il sistema a governare noi.

Prima del software viene il processo

Quando un’azienda incontra difficoltà nella programmazione, la tentazione è spesso quella di cercare immediatamente uno strumento più evoluto.

Un ERP.
Un MRP.
Un APS.
Un MES.

Tutti strumenti utilissimi, ma a una condizione: che sappiamo prima quale processo vogliamo governare.

Un software può calcolare molto velocemente, incrociare migliaia di dati, proporre sequenze produttive e fabbisogni.

Ma se le distinte base sono incomplete, se i tempi di lavorazione sono poco attendibili, se le giacenze sono sbagliate o gli ordini cliente sono privi di date realistiche, otterremo semplicemente un risultato sbagliato molto più velocemente.

Vedo spesso che il vecchio principio informatico garbage in, garbage out continua ad avere una salute invidiabile. Per questo lancio un appello accorato: se mancano le basi NON iniziamo a costruire, per favore. Lo so che è bello, che è una tentazione a volte irresistibile, ma è l’inizio del crollo, è dare il via a un effetto domino impossibile da fermare.

Iniziamo dal processo. E, se non lo conosciamo bene, presentiamoci e stringiamoci la mano.

Quindi, cosa significa davvero programmare la produzione?

Significa:

• mettere in relazione ciò che il mercato chiede con ciò che l’azienda è realmente in grado di fare;
• decidere come utilizzare le risorse limitate;
• stabilire le priorità;
• coordinare gli acquisti, la produzione, il magazzino, il commerciale e la logistica;
• scegliere quanto produrre, quando farlo e con quali risorse.

E significa, soprattutto, creare un sistema nel quale le decisioni vengano prese sulla base di informazioni attendibili anziché affidandosi continuamente all’urgenza del momento.

Per questo, quando entro in un’azienda e sento dire: “Il problema è che dobbiamo fare un programma di produzione migliore”, la prima cosa che mi viene da chiedere è:

“Bene. Ma da quali informazioni dovrebbe nascere quel programma?”

Perché molto spesso il problema della programmazione inizia molto tempo prima della programmazione stessa. E purtroppo finisce molto tempo dopo.