Grazie a un intervento che tocca il costo totale di acquisto, ho aiutato una PMI specializzata negli imballaggi industriali a risparmiare 240.000 € all’anno, ridurre i resi, aumentare del 181% i fornitori, azzerando il rischio di rimanere senza materiale e subire rialzi dei prezzi indiscriminati.
Opera nel settore della produzione di imballaggi industriali, in legno, cartone, polietilene, pluriball e foam.
Luogo: SIENA, Toscana.
Dimensioni: medio-piccole.
Il mio intervento: consulenza settimanale.
Durata: 12 mesi.
Il cliente mi chiama per una consulenza aziendale ad hoc, con l’obiettivo di analizzare le condizioni dei suoi fornitori, dal momento che:
L’azienda accetta le condizioni contrattuali senza fare confronti, pagando cifre altissime
Quando vado a stimare la necessità di un intervento, scopro che l’azienda soffre a causa di una valutazione dei fornitori molto approssimativa:
Mi rendo conto con preoccupazione che si scialacquano patrimoni perché nessuno ha mai controllato la reale convenienza di affidarsi ai fornitori attuali dell’azienda. Il motivo – che ritrovo 9 volte su 10 nei miei interventi – è uno: “ci è sempre mancato il tempo per mettere qualcuno a fare queste cose”.
L’azienda compra alla cieca e dice di non avere tempo per risolvere la questione. Risultato: i materiali che entrano in produzione danneggiano i tempi di lavoro e sfornano prodotti di dubbia qualità. I clienti sono allo stremo e molti minacciano di passare alla concorrenza.
L’azienda si affida a un solo fornitore per famiglia di articoli esponendosi a tutti i rischi del caso:
Inoltre, i fornitori attuali hanno capito di essere i soli a cui si rivolge l’azienda, per cui aumentano la quantità dei lotti minimi di acquisto e il livello delle scorte di magazzino è al suo massimo.
L’azienda paga fior di quattrini alla cieca perché ha da sempre ignorato la ricerca di altri nomi da mettere a confronto e, di conseguenza, manca una classifica per capire chi sia il più vantaggioso. Va da sé che non esiste un ricambio dei fornitori.
Oltre 1 milione di costi attuali non è mai stato confrontato prima con altri fornitori; mai messi in concorrenza con nessuno. Tutti esborsi buttati lì senza sapere se si può fare di meglio.
Capisco che i problemi più rilevanti da affrontare sono 3:
1. Aumentare la forza contrattuale nelle trattative con i fornitori;
2. Ridare vigore alla ricerca di nuovi fornitori;
3. Eliminare i costi superflui pagati ai fornitori.
Propongo alla Direzione – che accetta – un intervento basato sui principi del costo totale di acquisto, attento a rispettare i piani di lavoro dell’azienda in modo che tutti continuino le loro operazioni senza ostacoli.
Per prima cosa, creo un registro dei fornitori, dove annotare tutte le caratteristiche utili, suddividere i fornitori per categorie e fare finalmente ordine. Intanto procedo a una conta veloce della lista attuale per vedere quanti sono, in percentuale, i fornitori di materie prime (confrontabili tra loro per capire quanto risparmiare dai costi) e i fornitori di materiali di consumo (anch’essi confrontabili, ma meno utili dal punto di vista produttivo; si tratta infatti di venditori di acqua, cancelleria, ecc.).
Mi accorgo che quasi 7 fornitori su 10 partecipano e incidono sui costi di produzione. Gli altri sono fornitori di macchinari e di servizi che non rientrano nell’analisi.
Quantificato l’ammontare di costi totali di acquisto in 1 anno, propongo una serie di cambiamenti:
La prima cosa da fare è cercare fornitori alternativi. Per troppo tempo l’azienda si è affidata esclusivamente a un solo fornitore per famiglia di articoli, ha pagato le conseguenze dei ritardi, ha sopportato cali di qualità e ha assistito a clienti che si sono allontanati a vantaggio dei concorrenti.
La seconda cosa è creare una lista dei fattori più importanti per soddisfare le esigenze dell’azienda – tra cui prezzo di acquisto, gamma dei materiali disponibili, qualità dei materiali, tempi di consegna, condizioni di pagamento e molti altri -, in modo da facilitare il voto da attribuire a ciascun fornitore, per poi preparare una griglia dei fornitori, uno strumento potente per capire su cosa basare le trattative.
Il calcolo del costo totale di acquisto è uno strumento facile e collaudato. Lo uso sempre per i miei clienti quando hanno bisogno di decidere da chi acquistare. Serve a capire quanto risparmi, ti aiuta nelle trattative e ti mostra chi è il fornitore più conveniente.
Il vantaggio più importante di questo strumento è che ti permette di considerare, oltre a tutti i costi associati all’acquisto di materiale, anche quei costi che sostieni quando utilizzi quel bene (per scaricare il camion, togliere l’imballaggio, mettere in magazzino, impiegare in produzione ecc.). Con il costo totale di acquisto non sfugge più nulla.
Questa fase del mio intervento è significativa perché devo mettere in pratica i trucchi del mestiere. Infatti, l’azienda non sa da dove cominciare, non ha idea di come fare ordine tra tutti i costi che riguardano l’utilizzo dei beni acquistati. Allora decido di partire dal materiale che costa di più e via via a “scendere” verso quelli meno importanti per mostrare quanto è facile risparmiare.
Questo è solo un estratto. Se vuoi conoscere nel dettaglio come ho aiutato questa azienda a raggiungere i risultati che ti sto presentando, come ho quantificato i costi (con tanto di tabelle e grafici) e sciolto i nodi più complessi, scarica il PDF.
Utilizzare lo strumento del costo totale di acquisto ha consentito un risparmio di oltre 60.000 € all’anno sull’acquisto del legno.
L’azienda adesso è in grado di intrattenere rapporti con il 181% in più dei fornitori precedenti. E senza aumentare l’organico. Le trattative sono diventate forti e persuasive, il registro dei fornitori viene costantemente aggiornato e la ricerca di altri potenziali fornitori è regolare.
Prima del mio intervento, ho quantificato a 21 le volte in cui l’azienda, a causa del rapporto sfavorevole con i precedenti fornitori, è rimasta senza materiali. Dopo il mio intervento, questo numero si è azzerato.
Prima del mio intervento, i costi annui e i danni subiti a causa dell’assenza di materiali erano pari a 19.318 €. Dopo il mio intervento: 0.
L’azienda era costretta a mettersi in casa molti materiali che non sarebbero stati da impiegare subito nel processo produttivo, sostando in magazzino senza costrutto. Prima del mio intervento, le scorte annuali di magazzino erano di 1.672.000 €. Dopo il mio intervento: 1.559.000 €. Meno 113.000 €.
Meno resi vuol dire molti più clienti soddisfatti, meno carichi, scarichi e movimentazioni per il ritiro di merci già vendute. Un guadagno di tempo e di soldi pressoché incalcolabile: per gli autisti, i dipendenti e gli operai coinvolti.
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