Applicando i principi del Just in Time, ho aiutato una PMI del settore plastico a ridurre i tempi di produzione da 12 a 7 giorni, recuperare 281.000 € da investire e generare un risparmio annuo di 300.000 €.
Opera nel settore della produzione di stampi e attrezzature plastiche. Fornisce anche accessori e parti di ricambio.
Luogo: LUCCA, Toscana.
Dimensioni: medio-piccole.
Il mio intervento: consulenza settimanale.
Durata: 18 mesi.
Il cliente mi chiama per una consulenza aziendale ad hoc, con l’obiettivo di analizzare il processo produttivo, perché riscontra una serie di problemi importanti che toccano sia la produzione che il servizio al cliente:
Dal sopralluogo in azienda e dall’analisi del processo produttivo, mi accorgo che:
L’azienda produce soprattutto grandi lotti – da 500 a 1000 pezzi alla volta – rispetto alle piccole quantità ordinate dai clienti. Il gruppo di articoli principali e con maggiori movimentazioni è composto da 26 codici. Ma solo 5 di questi risultano tra i più venduti, con un netto distacco rispetto agli altri. Risultato: i lotti di produzione sono troppo grandi rispetto alle reali esigenze dell’azienda e dei clienti.
Analizzando i numeri dei pezzi per lotto e i giorni necessari a produrre i 5 articoli più venduti, mi accorgo che sono proprio questi a far aumentare le scorte in modo decisivo, contribuendo a innalzare i livelli del magazzino.
Analizzando le richieste dei clienti e valutando la composizione del magazzino dei prodotti finiti, mi rendo conto che il tempo medio per produrre 1 lotto è di 12 giorni lavorativi mentre i clienti chiedono consegne entro 8 giorni.
Il problema più rilevante è che occorrono tempi di produzione elevati per produrre gli articoli principali e troppo tempo per spostare e trasportare i semilavorati. A conti fatti, l’azienda impiega un numero notevole di risorse (uomini e ore lavoro) che incidono sui costi del singolo prodotto, perdendo clienti.
Gli articoli principali (26 codici) sono il 69% del totale delle scorte. Se questo è ovvio da una parte (l’azienda deve campare, è normale avere articoli disponibili per venderli), dall’altra mi fa sorgere dubbi sui costi della loro fabbricazione e sui guadagni netti al momento della vendita, dati i tempi lunghi di realizzazione.
Quindi chiamo in causa il settore commerciale dell’azienda, che mi mostra le misurazioni dei tempi di consegna: solo 6 volte su 10 vengono rispettate. In tutti gli altri casi le aspettative dei clienti vengono deluse. Da un questionario fatto 7 mesi prima, scopro che i clienti valutano basso il livello di servizio a causa dei tempi di consegna scadenti. Alcuni di loro hanno abbandonato l’azienda e si stanno rivolgendo ad altri fornitori.
Parlando con chi lavora in reparto, scopro che i macchinari di produzione si fermano spesso e richiedono una manutenzione straordinaria almeno 5 volte l’anno. I pezzi di ricambio cominciano a scarseggiare e, quando si trovano, costano un occhio della testa. Quello che il cliente paga in manutenzioni straordinarie è pari a:
Capisco che i problemi più rilevanti da affrontare sono 3:
1. Diminuire i tempi di produzione e i costi relativi;
2. Aumentare i margini di utile sugli articoli venduti;
3. Tornare a rendere i clienti soddisfatti.
Oltre ad avere un magazzino alto a livello di scorte, l’azienda non è in grado di soddisfare le richieste dei clienti. Vuol dire che produce gli articoli “sbagliati”, perché per poter terminare un intero lotto sacrifica troppo tempo e rinuncia a essere flessibile e dinamica: ci sono tutte le premesse per mettere in pratica i 4 Pilastri del Just in Time e salvare l’azienda da un’agonia sicura.
Propongo un piano di intervento alla Direzione – che accetta – attento a rispettare i piani di lavoro, in modo che tutti continuino le loro operazioni senza ostacoli. Per prima cosa compilo una tabella di produzione, secondo il metodo del Just in Time, da cui emerge che solo il 23% delle attività è a valore aggiunto. Il 77% è a non valore aggiunto. Inoltre, i soli trasporti incidono per quasi la metà!
Consiglio quindi di:
Una volta documentato tutto il tempo dedicato al trasporto, parlo con il Tecnico di produzione. Decidiamo che è necessario fare delle modifiche all’attuale disposizione dei macchinari, troppo lontani tra di loro per quella che è la lavorazione che porta più soldi a casa, e causa di ritardo nelle lavorazioni.
Sistemata la disposizione dei macchinari, passiamo alla seconda fase: raggiungere gli obiettivi utilizzando al minimo le risorse a propria disposizione. In una parola: efficienza. Per creare un flusso più snello e veloce sulle linee di produzione. E il Just in Time ci dice che il modo è uno solo: confrontare i fornitori attuali con altri fornitori e determinare il più favorevole, per far entrare in azienda minori quantità di materie prime e componenti.
Lo scopo è ridurre i tempi necessari per la consegna e avere ciò che serve, quando serve e al minor costo possibile. Così si evita il problema legato ai grandi lotti di produzione, perché l’azienda non ce la fa a smaltire in tempi brevi quello che viene consegnato. Mette tutto a magazzino, preleva grandi quantità che porta vicino ai macchinari e si creano ingorghi e rallentamenti. Il flusso si intreccia e, ogni giorno che passa, l’azienda è costretta a inseguire obiettivi che non è in grado di osservare promettendo ai clienti tempi che non può mantenere.
Il Just In Time è un grande maestro di vita: tutte le volte che ci troviamo di fronte a un problema, ci dice qual è la strada da seguire, in questo caso la “produzione a celle” o, in inglese, Group Technology. Si tratta di un metodo molto valido che permette di creare maggiore flusso sulla linea produttiva riducendone le dimensioni. L’obiettivo è accontentare i clienti e migliorare la produzione in 2 passi:
Consiste quindi nel raggruppare le macchine in celle dedicate a famiglie di prodotto e semilavorati, per rendere i tempi di movimentazione più fluidi. E, invece di produrre i semilavorati in giro per tutto il capannone, riunirli e guadagnare tempo nel raccogliere i materiali. La “produzione a celle” accorcia le distanze e tutto diventa più facile.
Questo è solo un estratto. Se vuoi conoscere nel dettaglio come ho aiutato questa azienda a raggiungere i risultati che ti sto presentando, come ho quantificato i costi (con tanto di tabelle e grafici) e sciolto i nodi più complessi, scarica il PDF.
Il valore totale delle Scorte di magazzino è sceso da 1.602.000 € a 1.321.000 €: l’azienda ha risparmiato in un anno 281.000 € che può investire a piacere in altre attività.
Le consegne ai clienti sono passate da 12 a 7 giorni, cioè 5 giorni in meno per i tempi di produzione. E il tempo speso in telefonate ed e-mail per la gestione degli ordini ai fornitori è diminuito di 135 ore.
Si è passati da zero metri quadrati a 245 metri quadrati da sfruttare per immagazzinare merci e/o studiare un’altra linea di produzione. Una riduzione dello spazio di immagazzinamento che ha portato l’azienda a non investire nell’acquisto di un nuovo fabbricato: di fatto, un risparmio di 1.000.000 €.
Dal 60% delle richieste evase, prima del mio arrivo, l’azienda è passata a soddisfare l’87% delle richieste dei clienti. E si tratta di una percentuale ancora troppo bassa e migliorabile.
L’azienda produce più di prima, e a un costo più basso (265.000 € invece di 372.000 €), i costi di magazzino si sono ridotti del 43% e i costi di manutenzione si sono ridotti dell’81%.
Da un anno all’altro, l’azienda è passata a sostenere costi annui totali per 698.400 € a 384.800 €, risparmiando ben 313.600 €.
Il fatturato totale dell’azienda cliente è cresciuto del 29,1%, la rotazione delle scorte è aumentata da 4 fino a 8,9 volte l’anno, rendendo disponibile liquidità immediata.
La crescita costante del fatturato e i 4 nuovi articoli inseriti nella produzione hanno reso il cliente maturo per poter continuare a monitorare da solo la situazione. Oggi è in grado di rifornire clienti anche al di fuori della Toscana con un lead time di 7 giorni in tutta Italia.
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