C’è un argomento che nelle PMI italiane si evita più volentieri delle tasse: il passaggio generazionale. Perché fa paura, scatena lotte intestine tra soci ed eredi, genera livore e silenzi rancorosi. È un tabù per molti, un desiderio taciuto per tanti e una resa dei conti per il fondatore storico, il proprietario.

Nel momento in cui arriva, il passaggio del testimone alla nuova generazione può scuotere l’azienda dalle fondamenta alle punte, se gestito male. Oppure, può aprire nuove opportunità – ed essere addirittura salvifico – se gestito bene.

E allora come trasformarlo in un momento di evoluzione positiva per l’azienda e per chi la vive? Preparando il terreno.

Se sei alla guida di un’impresa industriale o manifatturiera e stai per cedere il comando alla nuova generazione, la sfida che ti attende è capire come delegare con fiducia e gradualità.

Se, invece, sei chiamato a prendere le redini lasciate dalla vecchia guardia, il tuo compito è imparare a costruire nuovi e sani equilibri tra ciò che era e ciò che vorresti che sia.

In entrambi i casi, i prossimi paragrafi ti aiuteranno a procedere con consapevolezza e raziocinio.

Due modi per sbagliare il passaggio generazionale

Spesso, quando entro in azienda per una consulenza o una formazione, mi trovo davanti a due scenari opposti:

1. Un fondatore che controlla ancora ogni singola vite, con un figlio in procinto di entrare, oppure già integrato in azienda, scalpitante, ma relegato a mansioni secondarie.
   
   
2. Il fondatore è stato estromesso e sostituito da un giovane erede buttato nella mischia senza paracadute, che cerca di applicare concetti studiati all’università, mentre è costretto a scontrarsi con la “vecchia guardia” dei capi reparto.

Nel primo caso, il titolare rifiuta la realtà e cioè che è arrivato il momento di farsi da parte. Continua a dire la sua, ma è percepito come un vecchio leone testardo. Ruggisce ordini, rifiuta il confronto, si chiude in sé stesso, mentre il resto del branco finge di ascoltare, si demotiva, molla la presa: si dimette o sceglie il quiet quitting.

Nel secondo caso, l’erede è lo strumento di un gioco di potere che lo ha reso una vittima sacrificale: l’agnello tra i lupi che non ha l’esperienza per guidare l’azienda e che, pur avendo le carte per fare un buon lavoro – con il giusto affiancamento – non è messo nelle condizioni di agire. In entrambi gli scenari il disastro è annunciato. L’azienda è a rischio di fallimento per immobilismo – nel primo – o per mancanza di direzione, nel secondo.

L’equivoco che divide: ereditare l’azienda vs ereditare il “mestiere”

Il fondatore tipico della PMI italiana nel settore industriale o manifatturiero sa se una macchina sta lavorando male solo ascoltandone il rumore. Conosce tutti i numeri della sua azienda, ha lo scadenziario nella testa e le relazioni con i fornitori nel cuore. Il suo intuito è potente. In fondo, l’impresa è arrivata dov’è proprio grazie a quello.
 
Il problema è che l’intuito non si può ereditare.

Se l’azienda funziona solo perché c’è il titolare a risolvere i problemi, i suoi eredi sono destinati a fallire. Non perché non siano capaci, ma perché ha costruito un sistema padre-centrico che non può funzionare senza di lui. 

I 3 punti chiave su cui lavorare per evitare che il passaggio generazionale sia distruttivo per l’azienda

Basandomi sulle analisi di settore e sulla mia esperienza di oltre 25 anni a contatto diretto con le aziende industriali e manifatturiere, ho capito che la buona riuscita del passaggio di testimone deve tenere conto di 3 elementi: accompagnare le persone al cambiamento, mettere a punto procedure chiare, e trovare un equilibrio tra innovazione e tradizione.

1. Accompagnare le persone al cambiamento

Molti imprenditori pensano che il passaggio generazionale sia solo una questione di quote societarie e atti notarili. Certo, anche questi sono necessari e fondamentali, ma sono solo l’ultimo momento di un processo che va pianificato, dal punto di vista organizzativo e soprattutto psicologico.

Si deve lavorare su tre direzioni:

• Accompagnare il titolare storico, in modo che capisca e accetti che è ora di lasciare le redini alla nuova generazione
• Ridefinire gli equilibri personali, prima ancora di quelli lavorativi
• Trovare obiettivi veramente condivisi

È per questo motivo che preferisco approcciare il passaggio generazionale in azienda insieme ad altri professionisti complementari a me: ci sono io, in quanto consulente aziendale e business coach, insieme a una squadra di psicologi del lavoro.
Affianchiamo l’azienda e collaboriamo con i suoi legali per evitare che il passaggio dalla vecchia alla nuova gestione si trasformi in un campo di battaglia perpetuo.

2. Affiancare all’esperienza del fondatore un metodo operativo condiviso

MIl giovane che prende in mano le redini dell’azienda di famiglia non può contare sugli oltre 30/40 anni di esperienza del titolare: non ha dalla sua l’intuito maturato in decenni di lavoro sul campo.

Quindi, prima che avvenga il passaggio di testimone, è necessario trasformare la conoscenza personale del capo storico in patrimonio aziendale. E per fare questo servono alcuni strumenti, che propongo sempre in consulenza:

1.           Check-up iniziale dell’azienda: dialogo con tutte le persone che ne fanno parte, analizzo numeri, fornitori, reclami, ordini e ritardi… perché serve una panoramica completa dello stato di fatto dell’impresa per preparare il terreno al passaggio generazionale

2.           Definizione dei problemi e delle soluzioni: chiedo cosa non va. Produzione fuori controllo, magazzino nel caos, costi nascosti, fornitori inadeguati? Insieme alla direzione e ai capi reparto mettiamo nero su bianco ciò che si inceppa e come risolvere

3.           Mappatura dei processi e delle procedure: insieme alle persone dell’azienda evidenzio molto bene chi fa cosa, come e quando

4.           Creazione di una struttura organizzativa chiara: nessuna sovrapposizione di ruolo, responsabilità ben definite, autonomia decisionale e monitoraggio regolare dei risultati

Solo a questo punto l’azienda può andare avanti con il passaggio generazionale.

3. Trovare un punto di incontro tra innovazione e tradizione

Nel passaggio generazionale, spesso il conflitto nasce in una visione contrapposta sul futuro dell’azienda:

• il padre vuole conservare (“si è sempre fatto così”, “squadra che vince, non si cambia” …)
• il figlio vuole rivoluzionare (“ puntiamo sulla digitalizzazione e magari anche a internazionalizzare”)

Hanno ragione entrambi:

• Il padre porta con sé un’esperienza che ha permesso all’azienda di arrivare fino a oggi, meglio farne tesoro.  Inoltre, il fondatore possiede un patrimonio enorme: relazioni, intuizioni, conoscenza dei clienti, memoria degli errori, sensibilità sul prodotto, lettura delle persone.
  
  
• Il figlio porta con sé il desiderio di innovare, digitalizzare, ottimizzare, aprirsi a nuovi mercati: ha studiato, ha approfondito la storia di altre aziende, guarda all’estero, pensa al domani. Frenare questo entusiasmo sarebbe un errore, perché può rivelarsi il discrimine tra il fallimento e la sopravvivenza sul mercato.

Serve un mediatore e qui il Business Coaching è fondamentale: il mio ruolo è proprio quello di fare da “traduttore” tra le due generazioni, trasformando lo scontro in un’alleanza strategica.

Il passaggio generazionale è un’opportunità, non un funerale

Molti imprenditori vivono il passaggio generazionale come l’inizio della fine. Come il momento in cui dovranno consegnare le chiavi, liberare la scrivania e osservare da lontano qualcuno che cambia ciò che hanno costruito in una vita intera.

Eppure, quando viene preparato con cura, il passaggio generazionale rappresenta una nuova fase di maturità per l’impresa. L’obiettivo non è cancellare il ruolo del fondatore, svalutarne l’esperienza o trattarlo come un mobile da portare in cantina. È valorizzare la sua esperienza, far emergere ciò che ha imparato in anni di lavoro e accompagnarne il trasferimento a chi verrà dopo, senza strappi, contrapposizioni o inutili guerre di successione.

E tu, al pensiero di lasciare le redini, cosa provi? Sollievo, inquietudine, orgoglio? Ti senti pronto, oppure hai la sensazione che sia ancora tutto legato alla tua presenza?

Prova a porti una domanda molto concreta: se da domani, per qualsiasi ragione, non potessi entrare in azienda per sei mesi, che cosa accadrebbe? Le decisioni verrebbero prese comunque? I clienti riceverebbero risposte? La produzione continuerebbe? Le persone saprebbero fin dove possono spingersi senza chiedere ogni volta il tuo consenso?

Il passaggio di consegne potrebbe già essere una necessità. Ma l’azienda, oggi, sarebbe preparata?
Questo è uno dei paradossi più frequenti: la successione può essere urgente e, nello stesso tempo, ancora acerba.

Prepararla significa far emergere i criteri decisionali del fondatore, le relazioni e le conoscenze accumulate negli anni, per trasformarli gradualmente in un patrimonio accessibile all’intera organizzazione.

Il fondatore può smettere di essere presente ovunque, senza disperdere il valore del proprio contributo. E l’azienda impara a camminare con gambe più solide, portando con sé ciò che lui ha costruito.

Se senti che nella tua impresa troppe decisioni dipendono ancora da una sola persona, possiamo partire proprio da qui: capire che cosa occorre trasferire, a chi e attraverso quale percorso. Contattami per parlarne. Ti offro un caffè virtuale. Una conversazione franca per conoscerci e capire come posso esserti di aiuto.